Dinamica transformării leadership-ului


Madi Radulescu, MBA, ACC

Managing Partner MMM Consulting


Cu peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate în 11 piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management), Madi Rădulescu este Managing Partner al MMM Consulting, Executive si team coach și Master Trainer pentru Modelul de încredere Persona Global. Printre expertizele sale se numără și cele de International OD Consultant, Business Developer, Consultant HR, Trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, executive coaching.

Unul dintre subiectele cele mai actuale în legătură cu leadershipul este, desigur, legat de schimbarea de generații. Puțin probabil să întâlnim vreo companie în care schimbarea de generații să nu aibă efect asupra felului în care oamenii interacționează, lucrează, se raportează la obiective și își exprimă aspirațiile personale în legătură cu viața lor, cariera lor, realizările lor. Necesitatea schimbării în felul în care conducem noile, ” întineritele” companii este pe cât de evidentă, pe atât de dificilă. Pentru că are legătură, în primul rând, cu noi – liderii, și abia apoi cu noile generații. Niciun fel de negociere și de ajustare în modalitatea de funcționare a companiei nu poate avea loc fără o schimbare de paradigmă a celor care conduc compania.

Și, evident, că din acest moment, liderii trebuie să aplice pe propria persoană, toate teoriile și conceptele asociate mangementului schimbării devin instrumente de transformare personală. Însă vrei cu adevărat să te transformi ca persoană, ca lider? Răspunsul politicos poate fi pozitiv însă, până când nu trăiești esența acestuia rămâne doar un răspuns politicos.

Lucrez cu foarte multe organizații industriale, în care, diferențiatorul în performanță este competența tehnică. Din ce în ce mai problematic, deoarece percepția generală este că școala, universitățile nu pregătesc în mod real specialiști capabili să se integreze imediat într-un mediu de lucru industrial. Fie tinerele generații vin cu aspirații nerealiste în privința posibilităților de avansare în carieră, și nu manifestă răbdarea unei construcții profesionale care poate dura ani de zile, fie localitățile în care există industria nu sunt atractive pentru aspirațiile legate de viață personală, fie dotările și resursele din companie nu țin întodeauna pasul cu așteptările legate de tehnica modernă și de digitalizare.  În oricare dintre situații, provocarea managerului, fie că este vorba de un team leader, fie că este vorba de un CEO se mută covârșitor în zona managementului relațiilor și a proceselor de învățare și dezvoltare a oamenilor care cer abilități interpersonale, răbdare, capacitatea de a fi mentor, de a inspira și de a motiva oamenii. Poate că nu este o terminologie nouă, însă proporția acestor abilități a crescut foarte mult în setul de competențe de leadership cu care eram obișnuiți până de curând.

Poate, veți spune, episodul de mai sus este valabil în organizațiile industriale.  Mă tem că vă dezamăgesc.  Am foarte multe proiecte în organizații de IT.  Și aici întâlnim reprezentanți ai tuturor generațiilor. Cu aceleași provocări, cu aceleași probleme de clarificare a aspirațiilor și a modului de lucru, cu aceleași blocaje pe care reprezentanții generației X le manifestă în relație cu mai tinerii lor colegi. Pur și simplu, îmi spun, nu înțeleg de unde să încep, cum să le mai explic, ce condiții să mai creez pentru a reuși să îi țin în companie mai mult de un an. Deci nu este o chestiune specifică leadership-ului într-un anumit domeniu de activitate, ci modul în care ne raportăm la evoluțiile din mediul social, economic sau modalitatea de integra evoluțiile tehnologiei în viața noastră ne va da răspunsul la aceste probleme.

Transformarea personală însă cere conștientizare, cere multă reflecție și necesită, poate cel mai important, ieșirea din capcana unei gândiri care reflectă, în fond, o părere proastă și o dezamăgire perpetuă în legătură cu tânăra generație. Ne vom putea transforma ca lideri și vom reuși să creăm continuitate în companiile pe care le conducem, în momentul în care vom accepta faptul că viitorul le aparține, și ca singura șansă este ca noi înșine să ne adaptăm acestuia.

Acest proces de conștientizare și reflecție cere, ca orice schimbare, o interogare atentă a propriilor valori. Ce mă ghidează și ce mă inspiră și ce aș putea transmite mai departe, celor din jur, indiferent de vârsta lor. Care este viziunea mea asupra viitorului, cum putem crea un mediu în care transformarea să fie preocuparea tuturor, și blocajele de tip ”așa se face pe-aici” să dispară din logica organizațiilor permițând agilității și fluidității, concepte mult vehiculate astăzi, să devină realitate.

Liderii care înțeleg nevoia de transformare, ies pur și simplu din paradigma ”eu a trebuit să muncesc din greu pentru ceea ce am” și acceptă să muncească alături și într-un ritm diferit cu o generație pe care, practic, noi am crescut-o. Oricare dintre cei cărora le reproșăm astăzi, la locul de muncă, faptul că nu au direcție, că nu au răbdare, că nu sunt stăruitori, că nu sunt bine pregătiți sunt practic produsul acestei generații care astăzi conduce organizații.

Iată câteva teme de reflecție care v-ar putea ghida către o ” conciliere”  mai rapidă și ușoară cu colegii voștri mai tineri:

1. Ce m-ar ajuta sa fac un mare pas înainte?

2. Ce vreau sa vad întâmplându-se imediat?

3. Ce mă împinge înainte?

4. Ce m-a ghidat în toți acești ani și ar putea servi ca exemplu?

5. Ce e dificil acum si mă neliniștește?

6. Ce abilitați am si mi-ar fi de folos acum?

7. Cum mă văd acum, in acest moment al leadershipului meu?

 

Un lider inspirat, preocupat de oamenii săi, știe că răspunsurile sunt întotdeauna la el. Ne uităm în mod inutil la noua generație ca la un grup de oameni pe care demult doar noi îl înțelegem, proiectând îngrijorări și întrebându-ne cum va arăta viața noastră atunci când pensiile vor depinde de ei. Cei mai mulți dintre liderii de azi au în față un orizont de încă 15 ani în care ar putea fi nu numai productivi, dar și modele și sursă de învățare pentru eșalonul de conducători care vine din spate, cu viteză de dezvoltare mult mai mare decât cea pe care noi am trăit-o în ultimii 30 de ani.